HRS, in occasione dell’evento annuale Corporate Travel Forum, ha presentato i risultati della ricerca Outsourcing del processo di Travel: come evolvono le competenze dei Travel Manager, che mette in evidenza come si evolverà l’outsourcing del business travel e come dovranno cambiare gli skill dei travel manager.
La ricerca si suddivide in due parti: una qualitativa con interviste ai CPO (Chief Procurement Officer) e una parte quantitativa sui TM (Travel Manager). I risultati dei due studi mettono subito in evidenza come siano differenti i punti di vista dei CPO rispetto ai TM. Se infatti i primi ritengono che la conoscenza della travel industry e il coordinamento delle funzioni aziendali seguite da skill operativi siano le competenze principali che dovrebbero avere i TM, quest’ultimi ritengono che le loro skill fondamentali siano la capacità di problem solving seguito dal coordinamento delle differenti azioni aziendali e la conoscenza tecnologica del travel.
Inoltre, la ricerca ha indagato su quelle che dovrebbero essere le competenze dei TM in futuro e si conferma la stessa discrepanza tra i due gruppi intervistati: i CPO prevedono che entro il 2020 i TM dovranno principalmente gestire il coordinamento interfunzionale, migliorare le conoscenze tecnologiche e le abilità di data analytics. Mentre i TM credono che nel prossimo futuro le competenze più importanti per il loro ruolo dovranno essere: mentalità innovativa, esperienza nella gestione dei cambiamenti e conoscenza della tecnologia travel.
Lo studio evidenzia che il TM è oggi percepito come ruolo di elevata responsabilità decisionale a cui è affidato un ampio compito di negoziazione con i fornitori rispetto al passato.
Ma in che modo i TM negoziano le tariffe alberghiere della propria azienda? Il 41,4% degli intervistati dichiara di negoziarle direttamente attraverso un processo interno tradizionale, il 23,4% con etool aziendali (58,3%in Italia, l’utilizzo di supporto informatico è doppio rispetto al resto del mondo), il 30,6% tramite outsourcing parziale e solo il 4,6% dichiara di negoziare le tariffe tramite outsourcing totale.
Più in generale, nel business travel, il 52,5% dei TM dichiara di non utilizzare ancora l’outsourcing, dato che sale vertiginosamente se estrapoliamo solo i dati italiani con la percentuale che sale all’85,7%. I principali ostacoli al suo utilizzo sono i timori legati al costo dell’outsourcing (17,1%), alla perdita di controllo sul processo (13,2%) – dato che per i TM italiani arriva al 22,5% – seguito dalla mancanza di un chiaro ritorno sull’investimento (12,5%) e dalla mancanza di tempo/ personale (11,8%).
La mancanza di esternalizzazione è da imputare alla presenza di differenti stakeholder coinvolti nel processo decisionale: Purchasing 35,2%, General Management 23,6%, HR 16,4%, Finance al 13,9% e IT 7,9%. Ma quali sono le aspettative legate all’outsourcing dell’hotel management? Sicuramente la riduzione dei costi diretti, seguita dall’offerta di una selezione di hotel mirata, dall’assistenza nelle negoziazioni per la tariffa alberghiera e un aumento della soddisfazione del viaggiatore. Non trascurabili i fattori legati alla semplificazione del processo interno, l’aumento della conoscenza del mercato alberghiero con i dati di benchmark e la garanzia di una maggiore disponibilità. La capacità di attuare risparmi diretti grazie alla negoziazione con gli hotel è per il 33% l’indicatore più importante per la valutazione del TM, seguito dalla realizzazione di risparmi indiretti con l’ottimizzazione dei processi (22%) e la soddisfazione del viaggiatore per il 20%. Diventa così fondamentale per i Travel Manager non solo migliorare la soddisfazione dei viaggiatori, ma anche individuare -e quindi ridurre – i costi nascosti e ottimizzare i processi che incrementano la produttività così da essere maggiormente valorizzati da due suoi importanti stakeholder che sono i Procurement e Finance Manager.
